Het scorebord is niet de baas

Voor de start van het seizoen waren de kenners het eens: wij waren een degradatiekandidaat. Na twee wedstrijden leek dat te kloppen. Twee keer verloren.

Inmiddels hebben we drie keer op rij gewonnen. Afgelopen zondag viel de wedstrijd in de laatste minuut onze kant op. Daar zat werk achter: de voorbereiding, en de keuzes die we in die laatste minuut maakten. Maar er zat ook een beetje geluk bij. Een bal die net valt, een fout die de tegenstander net niet maakt.

Twee weken geleden was er zorg. Nu zijn mensen enthousiast. Binnen en buiten de club heeft iedereen een mening. Sinds ik op professioneel niveau coach, merk ik hoe sterk winst of verlies bepaalt hoe er over je gepraat wordt.

Wat is er in die vijf wedstrijden veranderd? Onze visie is hetzelfde gebleven. We trainen op dezelfde manier, met dezelfde spelers. Het enige dat anders is, is de uitslag. En daarmee het verhaal dat anderen over ons vertellen.

Drie manieren om je te laten leiden door de buitenwereld

Als coach kun je op verschillende manieren op die druk reageren. Ik herken er drie, ook bij mezelf.

De eerste: je oren laten hangen naar wie macht en invloed heeft. De voorzitter, de sponsor, de journalist. Je gaat keuzes maken waarvan je denkt dat zij die willen zien.

De tweede: willen bewijzen dat je het kunt. Elke wedstrijd wordt een examen over jezelf. Dat klinkt gedreven, maar het maakt je krampachtig. Je kijkt naar je eigen positie in plaats van naar het team.

De derde valt minder op: meegaan in je eigen succes. Na drie overwinningen ga je geloven dat alles wat je doet klopt. Dat is net zo riskant als paniek na twee nederlagen. In beide gevallen laat je het scorebord bepalen hoe je naar je eigen werk kijkt.

Wat de uitslag wel en niet zegt

Er is mooi Nederlands onderzoek dat hierover gaat. Economen hebben jarenlang gekeken naar trainers in de Eredivisie die halverwege het seizoen werden ontslagen. Na het ontslag ging het team inderdaad beter presteren. Maar teams in een vergelijkbare dip die hun trainer hielden, herstelden net zo goed, soms zelfs sneller. Een slechte reeks wordt meestal vanzelf gevolgd door betere resultaten. Statistici noemen dat regressie naar het gemiddelde.

Dat werkt ook andersom. Een reeks overwinningen zegt minder dan het voelt.

Daar komt bij dat we resultaten graag aan de leider toeschrijven. De Amerikaanse onderzoeker James Meindl noemde dat in de jaren tachtig ’the romance of leadership’. De leider krijgt veel lof als het goed gaat en veel schuld als het tegenzit. Geluk, de tegenstander en de omstandigheden verdwijnen uit beeld.

Waar ik op stuur

Wat doe ik ermee? Ik probeer rustig te blijven. Geen grote highs, geen grote lows. Na een overwinning analyseren we de wedstrijd op dezelfde manier als na een nederlaag. Wat ging goed, wat moet beter, wat nemen we mee naar de training.

Ik richt me op wat ik kan beïnvloeden. De voorbereiding, de rotaties, de afspraken die we als team maken. Hoe we iedere wedstrijd zo goed mogelijk voor de dag komen, vanuit onze eigen visie op het spel. Die visie hebben we voor het seizoen vastgesteld. Die gooien we niet weg na twee nederlagen, en ook niet na drie overwinningen.

Rustig betekent niet doof. Ik sta open voor andere ideeën. Maar ik bepaal zelf bij wie ik die ophaal: mensen van wie ik weet dat ze het spel begrijpen en het beste met het team voorhebben. Dat is iets anders dan reageren op iedereen die na de wedstrijd iets roept.

De Amerikaanse familietherapeut Edwin Friedman schreef over de leider als ‘non-anxious presence’. Een leider die zelf niet meegaat in de onrust, haalt spanning uit de groep. Kalm blijven door afstand te nemen is volgens Friedman niet zo moeilijk. Kalm blijven terwijl je er middenin staat, dat is het werk.

Spelers voelen heel precies hoe de coach erbij staat. Raak ik na een verlies in paniek, dan raakt het team in paniek. Ga ik na een overwinning zweven, dan gaat het team zweven.

Het openbaar bestuur heeft ook een scorebord

Ik heb ruim twintig jaar bij gemeenten gewerkt, uiteindelijk als gemeentedirecteur. Ik herken dit patroon daar net zo goed.

In het openbaar bestuur is het scorebord minder zichtbaar dan in de sport, maar het is er wel. Een kritisch raadsdebat, een stuk in de krant, een incident in de wijk. Of juist een project dat goed landt en een tevreden wethouder. Ook daar vindt iedereen er iets van. En ook daar ligt de verleiding om je oren te laten hangen naar wie op dat moment de meeste invloed heeft, of om vooral te willen laten zien dat jij het goed doet.

Mark Moore spreekt van de ‘authorizing environment’: de mensen en partijen die je je mandaat geven. Die omgeving doet ertoe. Zonder steun kom je als publieke organisatie nergens. Maar wie zijn koers laat bepalen door de stemming van de week, verliest uit het oog waar de organisatie voor is: publieke waarde voor inwoners.

Christopher Hood beschreef in The Blame Game hoe de angst voor schuld overheden kan sturen. Procedures en communicatie worden dan ingericht om verwijten te ontlopen, niet om het werk beter te doen. Dat is de bestuurlijke versie van een coach die alleen nog speelt om niet te verliezen.

Een rustige ambtelijk leider doet in een gemeente wat een rustige coach in de kleedkamer doet. Medewerkers kunnen zich richten op het werk in plaats van op de onrust. Dat vraagt dat je weet wat je visie is, wat binnen je invloed ligt en bij wie je te rade gaat. In de sport en in het openbaar bestuur.

Volgende week

Over een paar weken kunnen we zomaar weer twee keer verloren hebben. Dan verandert het verhaal opnieuw. Onze visie en de manier waarop we werken, veranderen niet mee.